Morgane Kerros est consultante en lean digital finance et vient de créer son cabinet de conseil : Lean Lama. Chez Réussir-DSCG, elle nous explique surtout ce qu’est le Lean Digital Finance et pourquoi elle a souhaité monter son cabinet dans ce domaine. Pour les étudiants en DSCG, il s’agit bien souvent d’une branche méconnue alors qu’elle promet de riches perspectives.

Pourquoi être devenue consultante en Lean Digital Finance ?

Durant mes expériences de comptable, contrôleur financier, responsable financier et DAF pendant quelques mois, j’ai identifié plusieurs problèmes :

– Les ressources, humaines et financières, sont allouées aux services qui produisent (Vente, Marketing, Production), ceux qui assurent la valeur ajoutée proposée au client. La Finance est une fonction support dite sans valeur ajoutée et il est difficile d’inciter les directions à investir dedans.

– Les exigences règlementaires sont de plus en plus importantes et prennent un temps considérable. On estime en moyenne que les entreprises doivent dépenser 2.6% de leur CA annuel pour se plier aux réglementations. Et c’est loin d’être terminé avec le futur reporting extra-financier (CSRD) et la facture électronique.

-Il y a une demande de plus en plus importante et pressante des directions générales et des autres départements d’avoir accès aux chiffres, mais la finance n’est pas équipée pour y répondre.

– Les profils sont très difficiles à recruter que ce soit en comptabilité ou en contrôle de gestion. Il faut compter au minimum 6 mois pour trouver un profil acceptable sans être assuré de le garder longtemps ou qu’il corresponde bien aux besoins de l’entreprise.

En entreprise on doit produire, sortir les analyses sans avoir le temps de lever la tête, prendre du recul et opérer un travail de fond sur la manière de faire les choses. C’est très frustrant surtout lorsque l’on a identifié les points à améliorer au niveau des processus, des ressources et des outils. J’ai donc décidé de quitter l’entreprise pour me mettre à son service depuis l’extérieur. Faire les analyses et aider les services financiers à répondre aux demandes de leurs clients internes et externes avec des outils adaptés et digitaux.

Comment votre parcours vous a-t-il préparé à cette carrière ?

Quelles études avez-vous faites ?

Après mon bac ES, mon rêve était de faire une école de commerce et partir étudier à l’étranger mais sans trop savoir quel métier faire ensuite. J’ai eu la chance de rater les concours d’admission post-bac en école de commerce, je me suis orientée vers mon second choix, le DCG.

Un monde s’est ouvert à moi, ce diplôme est tellement complet et structurant, encore la semaine dernière je m’étonnais du niveau en statistiques et probabilités du programme de contrôle de gestion. Cela m’a permis d’acquérir les bases nécessaires de la gestion d’entreprise, de la comptabilité au juridique en passant par le contrôle de gestion. J’ai pu faire plusieurs stages durant ce parcours, en cabinet comptable et dans le département comptable d’un grand groupe.

La formation dans laquelle j’étais proposait également de préparer aux écoles de commerces (mieux classées que les post-bac), j’ai pu réaliser mon rêve initial. Après les bases techniques extrêmement solides apportées par le DCG, l’école de commerce m’a servie à développer des soft skills, à me questionner sur la place de la finance dans l’entreprise et j’ai pu faire un stage de fin d’étude orienté comptabilité et contrôle de gestion.

Vos études et votre parcours ont ils été un tremplin pour le lean digital finance ?

Sortir d’école de commerce avec en plus le DCG en poche est un véritable atout qu’il faut cependant savoir vendre. Dans l’esprit de beaucoup de personnes le DCG forme uniquement des comptables alors que les possibilités sont très nombreuses après ce diplôme. Et d’expérience, les meilleurs contrôleurs de gestion et DAF sont d’abord d’excellents comptables. Mon parcours en entreprise a été très classique, après mes expériences comptables pendant mes formations, j’ai pu commencer ma carrière comme contrôleur financier chez Bouygues Travaux Publics puis Sodexo Avantages et Récompenses et monter assez rapidement au poste de responsable financier puis DAF.

Le point fort de mon parcours est son aspect très cohérent, j’ai vu presque tous les niveaux d’un département financier, je sais comment il fonctionne concrètement. J’ai complété ce parcours avec trois certifications, Lean Management, Six Sigma Master Black Belt et Digitalisation de la fonction finance.

J’ai donc l’expérience de terrain et les outils méthodologiques pour aider mes clients en tant que consultante Lean Digital Finance.

Comment le Lean et le Digital Finance peuvent-ils transformer les opérations financières des entreprises ?

Qu’est ce que le lean management ?

Le lean management a été développé dans les années 30 par Toyota et identifié comme le Toyota Production System. C’est une méthode de gestion de la production qui vise à éliminer les gaspillages et améliorer la performance des processus d’une organisation.

Cette méthodologie est très présente au niveau des chaines de production dans les industries automobile, aérospatiale, pharmaceutique mais encore peu utilisée dans les autres départements de l’entreprise comme la finance. Or il s’agit d’améliorer un processus, et tous les services utilisent des processus, suivent des étapes pour produire un résultat (payer une facture, acquérir un client, émettre un bulletin de paie aux normes…). Donc la méthode peut être utilisée à partir du moment où il y a un processus à améliorer. On peut dire que le lean management est la gestion de l’efficience, c’est-à-dire produire un résultat avec le moins de gaspillage de ressource possible.

Je vais plus loin dans mon approche en ajoutant le Six Sigma qui vise à gérer l’efficacité d’un processus, c’est-à-dire le niveau de qualité de ce qui est produit par exemple pour la finance il peut s’agir de la qualité des écritures comptables, des factures, des tableaux de bord…

Globalement Lean Management (Efficience) et Six Sigma (Efficacité) permettent de gérer la Performance d’un processus dans son intégralité.

Qu’est ce que la digital finance ?

C’est l’évolution de la finance avec des outils digitaux. Dans les années 90-2000 les logiciels comptables ont permis une première révolution digitale, terminées les saisies entièrement à la main et les cahiers de compte place aux logiciels de gestion. La digital finance suit la même logique en allant plus loin, il s’agit d’automatiser, de rationaliser et de digitaliser tout ce qui peut l’être. Adieu la gestion des factures au format papier, on élimine toutes les étapes manuelles possibles.

C’est une révolution, les métiers de la finance sont obligatoirement impactés. Le métier d’un comptable par exemple est largement repensé. Là où il fallait plusieurs jours par semaine pour gérer les flux de factures fournisseurs, il ne faut plus que quelques heures avec des outils de type P2P (Purchase to Pay, gestion de la relation fournisseur du bon de commande jusqu’au paiement de la facture). Les comptables sont réorientés vers des tâches à plus forte valeur ajoutée pour le service financier, comme les analyses de compte, la prévision de la trésorerie, les opérations exceptionnelles…

Cette transformation des métiers suit tout à fait les logiques d’élimination des gaspillages de la méthode lean et la réduction du nombre de défauts du six sigma. Le risque d’erreur est limité par l’élimination des opérations manuelles, on gagne en temps et en qualité.

Attention cependant à parfaitement paramétrer les outils digitaux qui ne doivent pas devenir eux-mêmes des sources d’erreurs (sujet de génération de la TVA dans les outils de P2P par exemple).

En outre, la digital finance permet d’anticiper les besoins règlementaires, si les données sont structurées, archivées et exploitables, il est plus facile de s’adapter à de nouvelles demandes.

Et le RPA dans tout ça ?

Le RPA signifie Robotic Process Automation en anglais. C’est simplement l’automatisation des processus par un robot. Une fois qu’ils sont identifiés et optimisés grâce au Lean Six Sigma, ils peuvent encore gagner en performance grâce au RPA.

Cette technologie s’inscrit aussi dans un contexte où les éditeurs de logiciel type SAP, Oracle, Sage, Microsoft Dynamics…, limitent de plus en plus leurs solutions à un standard défini, il devient très coûteux et dangereux (maintien dans le temps difficile) pour les entreprises de demander des adaptations spécifiques. Également nous avons vu ces dernières années l’accroissement d’une logique de « Best of Breed », c’est-à-dire utiliser le meilleur outil sur le marcher pour un usage spécifique.

Les entreprises se retrouvent avec un écosystème parfois très éclaté fait de solutions variées, un outil de trésorerie, un logiciel comptable, un logiciel de gestion des achats, de gestion des ventes, un autre encore pour les notes de frais… La robotisation permet de créer une cohérence dans cet ensemble. Les outils ne peuvent pas toujours être interconnectés, les erp ne sont pas adaptés à certains besoins spécifiques de l’entreprise, c’est là que le RPA intervient en créant les liens manquants.

Le RPA ne peut être efficace que si l’entreprise connait parfaitement ses processus et a le contrôle total de ses données, qui doivent en plus être structurées. D’où le travail amont du Lean pour mettre de l’ordre.

En cas d’acquisition, de fusion ou de changement radical dans le business model, le RPA peut venir en aide pour effectuer la transition, on met en place des automatisations avant d’avoir des outils adaptés ou intégrés. Dans ce cas le RPA est utilisé pour une durée limitée.

Globalement le RPA palie les manques du système d’information de l’entreprise soit de manière ponctuelle soit de en s’inscrivant dans la durée.

Quelles sont les tendances actuelles en Lean et Digital Finance qui vous intéressent le plus ?

Le Lean management, une vrai nouveauté ?

On peut difficilement parler de tendance pour le Lean Management ou même le six sigma, ce sont des méthodes qui ont fait leurs preuves mais datent déjà des années 30 et 80. Ces méthodes peuvent être considérées comme vieillottes voire « has been » alors qu’elles sont d’une puissance redoutable pour remettre des bases solides à une organisation défaillante. Un nouveau type d’outil a cependant vu le jour, le process mining.

Le process mining ne se substitue pas au travail d’un projet Lean mais aide à identifier toutes les étapes d’un processus en collectant les données d’évènements présents dans les différents outils de l’entreprise. Cela permet d’identifier où un salarié clique, de quels outils il a besoin pour gérer un processus de bout en bout, cela inclut les envoie de mail, l’utilisation d’excel par exemple et permet d’identifier où il y a une rupture dans le processus (étape à la main en dehors de tout outil).

C’est un outil tendance mais très coûteux, il faut compter un minimum de 300k EUR pour une licence. Le process mining est donc réservé à une « élite », heureusement la démarche Lean Six Sigma peut s’en passer.

Pourquoi la digital finance est-elle tendance ?

La digital finance est tout de suite plus tendance surtout avec les problématiques de reporting extra-financier et de facture électronique. Ces nouvelles règlementations inquiètent beaucoup les entreprises qui ne sont pas prêtes à y répondre. Une des solutions pour aborder ces nouveautés plus sereinement est la digitalisation de la fonction finance. Mettre des outils en place pour rendre plus accessible la donnée et donc avoir la capacité de répondre aux contraintes externes et règlementaires.

Ce que les entreprises oublient facilement est qu’un outil n’est pas la solution à tout quand on ne maitrise ni ses processus ni ses données, c’est là que le Lean Six Sigma redevient tendance !

Ainsi, il faut revenir aux bases et cela prend du temps, identifier tous les processus, les documenter, sécuriser les données, les labelliser, les normer. Ce n’est qu’après ce travail de fond qu’une solution digitale pertinente peut être trouvée et mise en place. On n’oubliera pas dans l’ensemble de ces projets la gestion du changement auprès des équipes qui peut être un véritable frein à la digitalisation notamment lorsque cela redéfinit complètement les rôles et missions.

L’intelligence artificielle

Il faut également se préparer à la prochaine révolution, celle de l’intelligence artificielle. L’IA va permettre d’automatiser beaucoup de tâches pour laisser plus de place à la réflexion et à l’analyse, c’est le RPA amélioré. Il faut s’y préparer sérieusement et cela passe déjà par la digitalisation. En 2022, le cabinet Deloitte a publié une étude sur la maturité numérique des entreprises françaises, 60% sont considérées comme « digitales en retard ». Il y a un fossé énorme à franchir avant de pouvoir intégrer l’IA dans les processus financier, et pour franchir ce fossé il faut prendre du recul et revenir aux bases.

Il y a énormément de tendances, de nouveaux outils qui promettent des merveilles mais les entreprises ne sont pas prêtes à les intégrer dans leur écosystème. Adoptons une approche lean d’amélioration continue et surtout d’évolution pas à pas.

Comment votre cabinet se distingue-t-il dans le paysage compétitif du conseil en Lean et Digital Finance ?

Pour le moment je connais peu de cabinets proposant une approche Lean Digital Finance. Plusieurs proposent de l’aide à la transformation digitale globale ou la mise en place du lean mais sans viser spécifiquement les départements financiers.

Seuls KPMG et Mazars ont chacun une équipe réellement dédiée au Lean Finance et s’adressent plutôt aux ETI et grands groupes. Or le besoin est très important dans les TPE et PME qui ont moins de moyens et n’ont pas une horde de conseillers pour les aiguiller, c’est plutôt à ces entreprises que je viens en aide.

Certaines entreprises de petite taille n’ont d’ailleurs pas de service de contrôle de gestion dédié et font appel à un cabinet comptable externe. Mais elles ont tout de même besoin de gagner en visibilité sur leurs chiffres et leur performance financière, c’est un sujet que je peux traiter.

Comment aidez-vous les entreprises à naviguer dans la transformation digitale de leurs opérations financières tout en maintenant une culture Lean ?

Pour maintenir une culture Lean il faut déjà la créer et elle est très peu présente dans les entreprises et surtout dans les départements financiers. Les entreprises savent qu’elles doivent se digitaliser mais ne voient pas comment aborder cette transition ou transformation. Ça semble être une montagne infranchissable.

L’avantage d’une approche Lean réside dans sa méthodologie. C’est du pas à pas, d’abord on définit le problème ou le besoin d’un processus, on collecte des données permettant de mesurer l’impact de ce problème/besoin, on analyse les causes ou les leviers d’actions, on trouve une solution, une amélioration et on définit clairement comment maintenir la performance du processus dans le temps. Cette approche permet de rassurer, on commence toujours par ce qu’on appelle des « low hanging fruits », ce qui peut être rapidement amélioré avec un minimum de dépense. Et on avance étape par étape, processus par processus, toujours en co-construction avec le client qui est placé au centre.

Combien de temps cela-prend-il ?

Il faut compter environ 10 ans pour changer la culture d’une entreprise, or actuellement les stratégies sont plutôt sur du temps court, il faut des résultats très rapides.

Une intervention Lean Digital Finance peut être flash sur un processus donné, un problème bloquant. Flash c’est-à-dire environ 2 semaines, on définit très clairement les besoins du client, on organise un atelier Kaizen qui réunit pendant quelques heures (de 1/2 journée à 2 jours) toutes les parties prenantes de l’entreprise dans le processus pour dérouler ensemble la démarche lean et trouver les premières solutions ensemble. Mon rôle est ensuite de vérifier factuellement, avec des données récupérées dans les outils, qu’il y a adéquation entre les ressentis des participants à l’atelier et la réalité puis de formaliser un plan d’action concret et rapide. Je les accompagne sur la mise en place de la solution choisie et forme le responsable du processus au suivi de la performance dans le temps.

Pour une transformation plus profonde il faut compter jusqu’à 6 mois pour déjà cartographier les processus existants puis travailler sur l’amélioration de leur performance. Selon les besoins de l’entreprise je peux ensuite les aider dans le choix des fournisseurs (par exemple choix d’un outil P2P) et dans l’exécution du projet.

S’il s’agit d’une transformation très structurante, comme le changement d’un ERP, cela ne se fait pas du jour au lendemain, les sommes engagées sont très significatives et on touche au cœur de la gestion de l’entreprise. Ce genre de projet doit être largement anticipé et prend quelques années entre la cartographie des processus impactés, le choix de la solution, la mise en place, la gestion de la transition et l’atteinte de la performance souhaitée.

Quel est votre rôle ?

Mon rôle est de proposer à mes clients le meilleur accompagnement selon leur problématique. La méthode Lean Six Sigma me permet d’avoir une vision claire sur les étapes à suivre et ma connaissance des processus financiers m’aide à proposer les solutions les plus adaptées aux besoins de l’entreprise. J’aide à la mise en place d’une structure, à gagner en visibilité sur l’existant et à identifier les points bloquants.

Quels sont vos objectifs pour votre cabinet ?

A court terme

A court terme, donc sur mon premier exercice comptable, mes objectifs sont d’aider mes premiers clients et faire connaitre le Lean Digital Finance. Pour ce faire je m’appuie sur LinkedIn en publiant régulièrement sur les problématiques des entreprises et les solutions que je peux apporter. J’ai également créé un site vitrine (leanlama.com) sur lequel je publierai des articles plus complets sur les enjeux actuels de la fonction finance et comment les aborder.

La mesure est simple, j’ai en tête un chiffre d’affaires à atteindre au 31/12/2024 et un niveau de fréquentation cible de mon site.

Ce qui m’intéresse vraiment cette première année est de développer dans les esprits la culture du lean au service de la fonction finance. Et surtout faire comprendre que le lean ce n’est pas la réduction des coûts à tout prix mais une gestion rationnelle de la performance de l’entreprise ce qui inclut largement le bien-être des collaborateurs. Le burnout est un vrai sujet dans les services financiers, rationaliser les processus, les simplifier, mettre en place des outils digitaux vont améliorer la performance des entreprises mais aussi le bien-être de collaborateurs donc leur performance personnelle. Ce qui est bon pour le business doit être bon pour les salariés et l’environnement, en plus ça permet de publier un reporting extra-comptable favorable à l’entreprise, tout le monde y gagne.

A long terme

A moyen/long terme, je cherche à créer des partenariats avec des cabinets comptables pour les aider à servir au mieux leurs clients. Et aussi avec des intégrateurs de logiciels pour préparer le terrain avant leur intervention, ils maitrisent les processus cibles, ce qui doit être en fonction de leur outil, mais oublient souvent l’existant de l’entreprise. L’idée pour moi est de faire le lien entre l’entreprise telle qu’elle est et la cible prévue. Je n’ai pour l’instant pas encore défini les métriques à suivre. Pour un plan de mesurage fiable et exact il faut d’abord avoir de quoi mesurer, Lean Lama est encore très jeune.

Quelles sont, selon vous, les compétences et les qualités essentielles pour réussir en tant que consultante en Lean Digital Finance ?

En premier garder en tête que la priorité est la satisfaction du client et de tout mettre en œuvre pour y arriver. C’est le principe du Lean, le client est au centre de la démarche.

Je pense qu’avoir eu une expérience significative au cœur des départements financiers est un atout important. Il n’y a rien de plus énervant qu’un consultant qui arrive sans savoir ce que l’on vit et qui pose des questions complètement à côté. Mon but est d’apporter de vraies solutions à mes clients, actionnables dans leur entreprise et répondant à leurs problématiques. Hors de question d’essayer de faire rentrer une solution toute faite au chausse-pied alors qu’elle n’est manifestement pas adaptée. Si on élimine des gaspillages ce n’est pas pour en ajouter dans la relation entre consultant et client.

Être méthodique est essentiel, on peut suivre un cadre strict tout en étant adaptable. J’ai un nombre important d’outils à ma disposition pour offrir la meilleure réponse dans le cadre d’une démarche structurée (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Suivre la performance).

Il faut enfin être très curieux, toujours rester à l’écoute des nouvelles normes, des nouveaux outils, des nouvelles opportunités pour les clients. C’est notamment pour cela que je garde dans la semaine une journée de veille documentaire et de création de contenu.

Un projet vous a-t-il particulièrement marqué en digital finance ?

J’ai eu l’occasion de passer une journée dans l’équipe Automation Factory de Décathlon. Décathlon est une entreprise connue pour ses innovations produits, la même énergie est déployée pour l’amélioration des processus. Le maitre mot chez Décathlon, « créer de la valeur pour l’entreprise ». Cet état d’esprit est bien ancré dans la culture de l’entreprise et chacun agit en fonction. Depuis quelques années le département finance abrite une équipe de business analysts et de développeurs qui cherchent à automatiser ou améliorer tout type de processus, financiers ou autre comme des processus de production.

Cette équipe a été formée au lean management, d’ailleurs très utilisé dans l’entreprise, et analyse des opportunités d’optimisation grâce à ce prisme. J’ai pu voir des automatisations impressionnantes qui facilitent considérablement la vie des comptables par exemple sur des problématiques de rapprochement bancaire ou de lettrage de compte. On remarque bien aussi que la stratégie de l’équipe s’organiser sur le temps long, pas question de tout automatiser sans analyse préalable. C’est un cheminement de quelques semaines à quelques mois selon la demande toujours sur le principe du pas à pas.

C’est exactement ce genre d’aide que je souhaite apporter à mes clients pour qu’ils puissent à leur tour créer de la valeur pour leurs propres clients.

Peut on faire de la digital finance avec un DSCG ?

Le Lean Digital Finance est un virage qu’il faut à tout prix prendre et c’est ce que font des cabinets comme Lean Lama.

Si vous disposez d’une belle connaissance métier, des process mais que vous avez également un vrai intérêt pour la digitalisation, ce tremplin vous est tout à fait accessible.

Le métier d’expert comptable évolue comme tous les métiers financiers, que vous sortiez récemment ou pas de vos études, n’hésitez pas à prendre ce virage, vous ne le regretterez pas

https://reussir-dscg.com/7-metiers-que-lon-peut-effectuer-avec-un-dscg